Certa vez ouvi um gestor de fundos de venture capital descrever o critério que ele considerava mais revelador na hora de decidir um investimento. Gabava-se de seu “teste infalível”. Afinal, on final das contas, o que vale é o “time”, até mais importante que o produto ou mercado em que a empresa estava inserida, sempre sujeito a ajuste e pivotagens.
Ele propunha a um dos sócios da empresa-alvo uma condição para fechar o negócio: a demissão do outro sócio que ele, o investidor, considerava inadequado para a nova fase da empresa. Essa seria uma maneira eficiente para avaliar o fundador e como ele se comportaria frente a um dilema ético. Claramente, o desejo de receber o investimento deveria importar mais que os anos de amizade e história em comum. Aceitar essa condição seria um fator determinante para receber o cheque. “O cara que descarta um amigo vai fazer qualquer coisa pelo acionista”, me disse orgulhoso.
Ele não estava descrevendo uma crueldade ocasional, mas um princípio de seleção.
A narrativa dominante sobre como nasceram as grandes empresas de tecnologia é sempre envolta pelo mito da garagem, da visão genial ou da recusa em seguir padrões. Os iluminados que viram o que ninguém via, que construíram o que ninguém ousou. É uma narrativa sedutora porque contém elementos reais. Sem talento genuíno é improvável existir insight técnico verdadeiro. Mas esse conto omite a real estrutura que determina quem chega à liderança desses grandes casos de sucesso e, sobretudo, em quais condições.
É evidente que venture capital não é filantropia. É uma classe de ativos com retorno esperado, gestores com obrigações fiduciárias para com seus próprios investidores — os limited partners, fundos de pensão, endowments universitários ou famílias ricas — operando um modelo de portfólio que pressupõe que a maioria das apostas vai a zero.
O fundo não busca o melhor produto nem a pessoa mais criativa. É a combinação de mercado grande o suficiente, timing adequado e, acima de tudo, um fundador obcecado por maximizar retorno para os acionistas quando o momento exigir. Sobretudo quando isso for desconfortável.
A mecânica é bem conhecida no setor, mas raramente explicada com clareza para fora dele. A cada rodada de investimento, o fundador dilui sua participação. Numa empresa que passou pelo ciclo completo — da semente ao IPO — é comum que o fundador chegue à abertura de capital com menos de 20% do que construiu. O conselho de administração, composto crescentemente por representantes dos fundos, acumula poder formal sobre decisões estratégicas. O contrato social implícito é claro: enquanto o fundador cresce o valor da empresa na direção certa, tem liberdade operacional. Quando diverge dos interesses do capital, o capital tem os mecanismos para corrigi-lo.
O sistema, portanto, não seleciona os mais talentosos. Seleciona os mais dispostos a atropelar qualquer obstáculo em direção ao monopólio no novo mercado. E os rostos que aparecem nas capas de revista são, com frequência, a prova mais bem-sucedida disso.
Mark Zuckerberg construiu o Facebook sobre um lema que virou símbolo de uma era: move fast and break things. O que a frase romantizava como ousadia era, na prática, uma política deliberada de ignorar consequências enquanto o crescimento justificasse. Quando reguladores nos EUA aprovaram uma multa de cinco bilhões de dólares contra o Facebook pelo escândalo Cambridge Analytica, o preço das ações subiu. A lição não passou despercebida: para o mercado, a multa era custo operacional.
Jeff Bezos construiu a Amazon operando em contínuo dumping. Anos de prejuízo quebrando competidores tradicionais de cada setor do varejo. O que ficou de pé depois não foi uma loja. Foi infraestrutura: logística, computação em nuvem, dados de consumo. Um monopólio que não se parece com monopólio porque a prateleira ainda tem preço baixo.
Elon Musk comprou o Twitter por 44 bilhões de dólares, num arranjo de poder econômico e influência político-econômica moldado com dinheiro público (dos contribuintes). Demitiu metade dos funcionários em 48 horas, rebatizou a plataforma e a transformou num instrumento de amplificação de suas próprias posições políticas — tudo isso enquanto geria simultaneamente contratos bilionários com a NASA e o Departamento de Defesa americano. A fusão entre interesse privado e infraestrutura pública, nesse caso, não precisa de intermediários.
O que une esses três perfis não é genialidade, ainda que talento real exista em doses variadas. O que os une é uma propensão documentada a tratar dilemas éticos como variáveis a otimizar, não como limites a respeitar. É exatamente o perfil que o teste do investidor do jantar foi desenhado para identificar.
Difente, por exemplo, de um personagem nesse ecossistema que dispensa a mediação do mito do fundador visionário. Peter Thiel nunca precisou de relações públicas para suavizar sua visão de mundo.
Em 2009, num ensaio para o Cato Institute, Thiel escreveu sem rodeios: “Não acredito mais que liberdade e democracia sejam compatíveis.” Não era provocação retórica, mas uma declaração programática. Thiel co-fundou a Palantir em 2003, empresa de análise de dados que se tornou central para os aparatos de inteligência dos EUA e do Reino Unido, com a CIA como investidora original através do In-Q-Tel. A Economist registrou que o Founders Fund de Thiel tem histórico consistente de incubar startups que fazem trabalho sensível ligado à segurança nacional. Palantir, Anduril e SpaceX formam, na sua lógica, uma trilogia. Não de inovação, mas de infraestrutura de poder.
A diferença entre Thiel e os outros não é ideológica. É subliminar. A maioria do ecossistema prefere o vocabulário da inovação e da disrupção. Primeiro investidor externo do Facebook, financiador da campanha de J.D. Vance ao Senado, articulador da presença do setor tecnológico na segunda administração Trump: Thiel é o arquiteto do que operam nas costuras. O financista cuja visão de mundo molda o ecossistema muito antes de qualquer CEO dar uma entrevista.
Volto ao investidor do jantar.
O que ele descrevia como um teste de caráter era, na verdade, um teste de hierarquia. Não estava avaliando se o fundador era bom ou mau, corajoso ou covarde. Estava verificando se o fundador havia internalizado a ordem correta das lealdades: capital acima de tudo, inclusive das pessoas com quem você construiu algo.
Há uma frase na abertura de Mera Coincidência (Wag the Dog, 1997), uma ciníca e divertida comédia em que um produtor de Hollywood é contratado para fabricar uma guerra fictícia para desviar a atenção de um escândalo sexual do Presidente dos Estados Unidos que resume bem esse estado de coisas: “Por que um cachorro balança a cauda? Porque um cachorro é mais inteligente do que sua cauda. Se a cauda fosse mais inteligente, a cauda balançaria o cachorro.”
Os fundadores que passam nesse teste não são os mais talentosos. São os mais alinhados. Como em qualquer boa produção, o que o público vê é o elenco. Quem escreveu o roteiro não dá entrevista.