Ouvi certa vez um gestor de fundos de venture capital descrever o critério que ele considerava mais revelador na hora de decidir um investimento. Era um “teste infalível”. Se um negócio lhe interessasse, propunha a um dos sócios da empresa-alvo uma condição para fechar o negócio: demitir o outro sócio.
Essa seria uma maneira eficiente para avaliar o fundador e como ele se comportaria frente a um dilema ético.
Claramente, o desejo de receber o investimento deveria importar mais que os anos de amizade e história em comum. Aceitar essa condição seria um fator determinante para liberar o cheque. “O cara que descarta um amigo vai fazer qualquer coisa pelo acionista”, me disse orgulhoso.
Ele não estava descrevendo uma crueldade ocasional, mas um princípio de seleção.
A narrativa dominante sobre como nasceram as grandes empresas de tecnologia é sempre envolta pelo mito da garagem, da visão genial ou da recusa em seguir padrões. Iluminados que viram o que ninguém via e construíram o que ninguém ousou. É uma narrativa sedutora porque contém elementos reais. Sem talento genuíno é improvável existir insight técnico verdadeiro. Mas esse conto omite a real estrutura que determina quem chega à liderança desses grandes casos de sucesso e, sobretudo, em quais condições.
É evidente que venture capital não é filantropia. É uma classe de ativos com retorno esperado, gestores com obrigações fiduciárias para com seus próprios investidores — os limited partners, fundos de pensão, endowments universitários ou famílias ricas — operando um modelo de portfólio que pressupõe que a maioria das apostas vai a zero.
O fundo não busca o melhor produto nem a pessoa mais criativa. É a combinação de mercado grande o suficiente, timing adequado e, acima de tudo, um fundador obcecado por maximizar retorno para os acionistas quando o momento exigir. Sobretudo quando isso for desconfortável.
A mecânica é bem conhecida no setor, mas raramente explicada com clareza para fora dele.
A cada rodada de investimento, o fundador dilui sua participação. Numa empresa que passou pelo ciclo completo — da semente ao IPO — é comum que o fundador chegue à abertura de capital com menos de 20% do que construiu. O conselho de administração, composto crescentemente por representantes dos fundos, acumula poder formal sobre decisões estratégicas.
O contrato social implícito é claro: enquanto o fundador cresce o valor da empresa na direção certa, tem liberdade operacional. Quando diverge dos interesses do capital, o capital tem os mecanismos para corrigi-lo.
O sistema, portanto, não seleciona os mais talentosos. Seleciona os mais dispostos a atropelar qualquer obstáculo em direção ao monopólio no novo mercado. E os rostos que aparecem nas capas de revista são, com frequência, a prova bem-sucedida disso.
Mark Zuckerberg construiu o Facebook sobre um lema que virou símbolo de uma era: move fast and break things. O que a frase romantizava como ousadia era, na prática, uma política deliberada de ignorar consequências enquanto o crescimento justificasse. Quando reguladores nos EUA aprovaram uma multa de cinco bilhões de dólares contra o Facebook pelo escândalo Cambridge Analytica, o preço das ações subiu. A lição não ficou despercebida. Para o mercado, a multa era custo operacional.
Jeff Bezos fez a Amazon crescer operando em contínuo dumping. Com recursos assimétricos vindos de investidores, carregou anos de prejuízo quebrando competidores tradicionais de cada setor do varejo. O que ficou de pé depois não foi uma loja de livros onleine, mas toda uma infraestrutura logística, de computação em nuvem e dados de consumo. Um monopólio que não se parece com monopólio, nem tão nocivo, porque a prateleira oferece o preço mais baixo.
Elon Musk comprou o Twitter por 44 bilhões de dólares, num arranjo de poder econômico e influência político-econômica moldado com dinheiro público (dos contribuintes). Demitiu metade dos funcionários em 48 horas, rebatizou a plataforma e a transformou num instrumento de amplificação de suas próprias posições políticas — tudo isso enquanto geria simultaneamente contratos bilionários com a NASA e o Departamento de Defesa americano. A fusão entre interesse privado e infraestrutura pública, nesse caso, não precisa de intermediários.
O que une esses três perfis não é genialidade, ainda que exista em doses variadas. São univitelinos na propensão para tratar dilemas éticos como variáveis a otimizar, não como limites a respeitar. É exatamente o perfil que o teste do investidor do jantar foi desenhado para identificar.
Diferente, por exemplo, de outro personagem nesse ecossistema que dispensa a mediação do mito do fundador visionário.
Peter Thiel nunca precisou de relações públicas para suavizar sua visão de mundo. Em 2009, publicou um ensaio, no qual escreveu sem rodeios que “não acreditava mais que liberdade e democracia sejam compatíveis.” Mais que uma provocação retórica, ele fazia uma declaração programática.
Co-fundador da Palantir em 2003, empresa de análise de dados que se tornou central para os aparatos de inteligência dos EUA e do Reino Unido, tinha a CIA como investidora original através do In-Q-Tel. A revista britânica The Economist registrou que o Founders Fund de Thiel tem histórico consistente de incubar startups que fazem trabalho sensível ligado à segurança nacional. Palantir, Anduril e SpaceX formam, na sua lógica, uma trilogia de infraestrutura de poder.
A diferença entre Thiel e os outros não é ideológica. A maioria do chamado ecossistema prefere o vocabulário da inovação e da disrupção.
Primeiro investidor externo do Facebook, financiador da campanha de J.D. Vance ao Senado, é um articulador da presença do setor tecnológico na segunda administração Trump. Thiel é o arquiteto de mecanismos feitos para operar nas costuras. O financista cuja visão de mundo molda o sistema antes de qualquer CEO dar entrevista.
Volto ao investidor do jantar.
O que ele descrevia como um teste de caráter era, na verdade, um teste de hierarquia. Não estava avaliando se o fundador era bom ou mau, corajoso ou covarde. Estava verificando se o fundador havia internalizado a ordem correta das lealdades ao capital, acima de tudo.
Há uma frase na abertura de Mera Coincidência (Wag the Dog, 1997), uma ciníca e divertida comédia sobre um produtor de Hollywood contratado para fabricar uma guerra fictícia e desviar a atenção de um escândalo sexual do Presidente dos EUA: “Por que um cachorro balança a cauda? Porque um cachorro é mais inteligente do que sua cauda. Se a cauda fosse mais inteligente, a cauda balançaria o cachorro”. É um bom resumo disso.
Os fundadores que passam nesse teste não são os mais talentosos. São os mais alinhados. Como em qualquer boa produção, o que o público vê é o elenco.
Quem escreveu o roteiro não dá entrevista.